Teamcoachings

Sinnvolles, zielgerichtetes Intervenieren bei Teams findet im „Dazwischen“ statt. Es gibt Kommunikationen, damit meine ich soziale Spielregeln, die bringen das eine Verhalten hervor und unterbinden das Gewünschte. Es gibt Kontexte, da wachsen die einen über sich hinaus, da werden exzellente Ergebnisse erzielt und andere soziale Räume, die einen Konflikt nach dem anderen nach sich ziehen. Die geeigneten Störungsmuster mit Ihnen herauszufiltern und ein sinnvolles, zieldienliches Miteinander zu etablieren oder Sie, als neues Team dabei zu unterstützen, sich einen guten Rahmen für Ihre Kooperation zu schaffen, darin sehe ich meine Aufgabe und Herausforderung. Wir werden gemeinsam mit der ethnologischen Brille auf die Suche gehen nach Ihren Ressourcen, nach Mustern des Gelingens, nach dem Wesen der Hindernisse und den Möglichkeiten, diese für den Lernweg des Teams zu nutzen. Oder aus dem Reichtum der „best practice“ anderer Teamgeschichten, sowie der Forschung schöpfen, um einem neuen Team den bestmöglichen Wind in den Segeln mitzugeben.

Auf dieser Ebene arbeite ich, ohne die Menschen verändern zu wollen, auf dem Dazwischen. Hier beginnt für mich die Wertschätzung für mein Gegenüber.

Es gibt keine in Stein gemeißelte Gesetzestafeln für gelingende Teamarbeit, aber sehr wohl systemtheoretische Leitplanken, anthropologische „Knoten im Taschentuch“, die sich günstig auf die Praxis des gemeinsamen Arbeitens und Handels auswirken.

Mein theoretischer Hintergrund, wenn ich mit Ihnen an den Herausforderungen und Stolpersteinen Ihres Teams arbeite oder Sie dabei unterstütze, wenn Sie sich als Team gut aufstellen und sich Regeln für ein gutes Miteinander geben wollen, wird von folgenden Säulen getragen:



  • In sozialen Systemen entsteht Dynamik

    „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ So werden Gruppen und Teams oft beschrieben. Doch was bedeutet das? Wenn Menschen zusammen kommen, dann setzt immer irgendeine Art von Dynamik ein, die sich der Steuerung und der Kontrolle der einzelnen Mitglieder dieser Gruppe entziehen. Oft fällt es uns ja schon schwer, die eigenen Impulse zu kontrollieren. Wir handeln oft anders als wir das gerne hätten, denn das Unwillkürliche ist in der Regel schneller. Kommt ein zweiter dazu, dann kann man die entstehende Dynamik noch irgendwie einschätzen, lernt aus Erfahrung, kann gewisse anthropologische Motive zugrundelegen und Vermutungen über die Reaktionen des anderen anstellen, oder auch über die eigenen. Aber wenn ein dritter ins Spiel kommt, dann ergeben sich derart viele Möglichkeiten der Interaktion, dass eine Vorhersage der Reaktion unmöglich erscheint. Bei drei Akteuren entstehen drei Kommunikationswege, schon bei vieren verdoppelt sich die Möglichkeit der Kommunikation.

    Kommunikationsstrukturen entstehen. Wenn es keine Formalisierung der Macht gibt, bilden sich informelle Machtstrukturen. Es ist gewissermaßen ein soziales Gesetz, dass sich Strukturen entwickeln, aber es ist nicht gesagt, welche. Solche Beobachtungen kann man mit der Brille des Gruppendynamik sehr gut machen. Der Wunsch nach Steuerung ist ein Lösungsversuch für die scheinbare Unkontrollierbarkeit der Dynamik einer Gruppe.

  • Teams haben eine Aufgabe

    Das Gesetz, dass es in sozialen Systemen immer eine Dynamik gibt, gelten in Teams auch, aber hinzu kommt, dass Teams eine Aufgabe haben. Teams sind insofern ein Sonderfall der Gruppe, weil sie eine Aufgabe zu lösen oder zu erfüllen haben. Teams bilden sich immer nur um eine Aufgabe herum. Sonst bräuchte man keine Teams. Insofern unterliegt ihre Interaktion einer Qualitätskontrolle. Ein Team hat gut gearbeitet, wenn die Aufgabe erfüllt oder gut gelöst ist. Oft passiert in Teams aber genau das nicht. Es gibt Konflikte, die das Erfüllen der Arbeit nicht ermöglichen oder die Aufgabe wird irgendwie gelöst, aber Konflikte erschweren das gemeinsame Arbeiten. Gerne werden solche Hindernisse und Probleme auf der persönlichen Ebene erklärt und zu lösen versucht. „Der soundso ist halt nicht teamfähig, die Kollegin ist zu geltungsbedürftig …“, lauten dann die Zuschreibungen. Das kann sogar zutreffen, aber es kann dort, auf der individuellen Ebene nicht gelöst werden. Die Teammitglieder müssen sich dem Ziel der Aufgabe unterordnen. Diese Aufgabe, die Arbeit des Teams ist seine Existenzberechtigung. Um diese Aufgabe herum müssen sich die Interaktionen anordnen. Das ist ein erster Hebel, den man zur Erzeugung guter Synergien ansetzen kann. Zumal die Aufgabe oft aus dem Blick gerät, wenn Konflikte entstehen. Und viele Konflikte sich auflösen oder für die Aufgabe als hilfreich darstellen, wenn die Aufgabe wieder fokussiert wird. Konflikte können auch die Aufgabe von Entwicklungshelfern oder Katalysatoren haben, wenn es inhaltliche Konflikte sind und diese nicht auf die Beziehungsebene verlagert werden. Reibung in der Sache kann die Qualität des Ergebnisses erhöhen. Reibung auf der Beziehungsebene kann ein gutes Ergebnis verschlechtern oder ganz verhindern.

  • Mehrhirndenken erwünscht!

    Die Qualität der Teamarbeit steht und fällt mit seinen Spielregeln, also mit den Interaktionsstrukturen, die sich etablieren, und mit der zielführenden Unterschiedlichkeit der Teammitglieder. Wären diese nicht verschieden, bräuchte man kein Team, es könnte dann einer alleine mit ein bißchen mehr Zeit lösen. Die richtigen Unterschiede an den Tisch zu bringen, ist die erste Kunst, die Weichen stellt dafür, ob eine zielführende Reibung entsteht oder ein handfestes Problem. Die Unterschiedlichkeit der Teammitglieder bringt verschiedene Perspektiven in den Diskurs. Was dem einen ein blinder Fleck ist, das fällt dem anderen ins Auge.

    Ganz deutlich wird das am Beispiel Interdisziplinärer Teams in der Wissenschaft

    Interdisziplinarität ist kein Selbstzweck. Konflikte haben ein großes produktives Potential, wenn man sie in den Diskurs aufnimmt, weil sie aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen, Erfahrungen, Erwartungen der Beteiligten entstehen. Sie bringen Anregungen, Fragen, Befürchtungen, Ansichten in den Diskurs, die im besten Fall am Ende zu besseren Entscheidungen führen. Kaum etwas ist im Hinblick auf die Qualität der Entscheidungen schlimmer als ein Team, das konfliktfrei arbeitet und sich immer einig ist. Hier kann man davon ausgehen, dass Harmonie als versteckter Auftrag das Geschehen bestimmt. Und man kann auch davon ausgehen, dass wahrscheinlich viele kritische Punkte nicht bedacht sind und schlimmstenfalls in der Folge der Entscheidungen zu Krisen führen. Vereinbart man als Team Spielregeln, dass und wie man Konflikte zulässt und sie bewusst in den Teamprozess integriert, schafft man sich als Team die Möglichkeit, dass der situativ intelligenteste Beitrag des Teams zum Maßstab wird und nicht ein harmonisches Mittelmaß. Ein ähnlicher Mechanismus läuft bei interdisziplinären Teams, z.B. In der Wissenschaft ab. Viele gesellschaftliche Herausforderungen sind mit den Mitteln einer Disziplin gar nicht mehr zu lösen oder eben nur schlecht, weil man nur aus einer Perspektive darauf schaut. Spezialisierung ist wichtig und führt zu einer hohen Expertise innerhalb einer Disziplin. Interdisziplinarität ist dann ein Gewinn, wenn man mit den Mitteln einer Disziplin ein Problem nicht mehr lösen kann oder andere dadurch entstehen, die Antworten aus anderen Disziplinen erfordern. Doch, dass in einer interdisziplinären Zusammenarbeit tatsächlich Synergie entsteht und die Intelligenz der Entscheidungen beim Betrachter den Eindruck von Weitblick, Problemlösungskompetenz und Nachhaltigkeit entstehen lassen, dazu bedarf es gewisser Spielregeln in der Zusammenarbeit, sonst führt die Kooperation schnell zu lähmender Konkurrenz und die Selbstinszenierung der Einzeldisziplinen steht im Vordergrund. Eine gute Auftragskonstruktion, konsequente Aufgabenfokussierung, das Andocken der situativ geeigneten Expertise und größtmögliche Unterschiedlichkeit der Teammitglieder sind Wegmarken, die die Wahrscheinlichkeit auf eine sinnvolle und intelligente Kooperation erhöhen.

  • Teams sind organisational eingebunden

    Teams kann man nicht coachen, wenn man in dieser Praxis nicht mit einer Theorie der Organisation unterwegs ist.

    Dieser Gedanke verweist auf den Kontext des Teams. Teams sind in der Regel in Organisationen eingebunden. Teams erledigen in Organisationen Teilaufgaben. Sie fertigen Produkte, sorgen für Innovationen, erledigen Führungsaufgaben. In jedem Fall sind sie Teil der Organisation und existieren unter Umständen neben vielen anderen Teams. Sie können gemeinsam Dummheiten entscheiden oder über sich selbst hinauswachsen. Teams können Teil eines Instituts sein, eine Schule führen, in Unternehmen die Produktion managen, im öffentlichen Dienst für die Sicherheit sorgen, im OP eines Krankenhauses stehen oder Forschungsaufgaben in der Wissenschaft übernehmen. Es gibt in diesen Organisationen Hierarchien, Strategien, Eigentümerstrukturen, Führungspraxis, Beziehungen, Ziele, eine Kultur und eine Geschichte. In diesem komplexen Kontext bewegen sich Teams. Angesichts dieser Komplexität Grenze es doch an ein Wunder, dass es überhaupt erfolgreiche Teams gibt. Es muss also gehen. Und es scheint Spielregeln zu geben, die exzellente Teamarbeit hervorbringen. Auch das wird oft auf der persönlichen Ebene erklärt: „Der soundso ist halt eine Führungersönlichkeit, der spornt sein Team zu Höchstleistungen an.“ Auch das kann sein, aber es ist nicht die Erklärung für die Qualität des Teams. Diese liegt, genauso wie das Entstehen der Konflikte, im Dazwischen. Das Ganze ist eben mehr als die Summe seiner Teile. Die Zusammenstellung des Teams mit geeigneten Mitgliedern, eine sinnvolle Aufgabe, ein transparenter Auftrag, Rückenwind der Führungsebene, synergieerzeugende Unterschiedlichkeit, die Bedeutungsgebung bei Krisen, wie man Unterschiede bewertet … was auch immer es ist:

    Gute Teamarbeit ist möglich und sie ist kein Zufallsprodukt!